وبلاگ گروه مدیریت واحد علامه طبرسی

ساختار سازمانی چیست؟
استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی - تقسیم - گروه بندی و هماهنگ می کنند برای مثال از گذشته های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیت ها را به واحهای نیمه مستقل واگذار کرده امور را بر حسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل (از نظر تصمیم گیری )داده است.
هنگامی که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمانی بر می آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند اینها عبارت اند از : تقسیم کار - گروه بندی کارها - زنجیره فرماندهی - حوزه یا قلمرو کنترل - تمرکز و عدم تمرکز و سر انجام رسمی نمودن کارها در نمودار زیر هریک از این ارکان را با توجه به نوع ساختار ویژه اراوه شده است این شش رکن یا عامل اصلی را در زیر شرح می دهیم.

تقسیم کار
در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح « تقسیم کار » استفاده میکنند.
مقصود از تقسیم کار این است به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارتخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها.
همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیزی انجام دهد اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت وقت بیشتری صرف کنار گذاردن وسایل می نماید و سریعتر می تواد خود را آماده انجام کار دیگری بکند آنچه اهمیت کمتری ندارد دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می تواند کارائی سازمان را افزایش دهد . اگر سازمان درصدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنا ن آموزش دهد که کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد این به ویژه در مواردی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد .
گروه بندی کارها (تشکیل دوایر سازمانی)
پس از کارها سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروهها را هماهنگ نماید . از این رو سازمان از طریق تشکیل دوایر یا گروه‌های ویژه کارها را به گروه های مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را برحسب وظیفه گروه بندی کرد . مدیر یک واحد تولیدی کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند : مهندسی , حسابداری , تولید , کارگزینی و خرید بدهی است که تشکیل دوایر بر حسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمان ها کارساز واقع می شود . برای نشان دادن هدفها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهد کرد . امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش , مراقبت از بیماران , حسابداری و از این قبیل به وجود آورد . مزیت عمده ی این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . چون کارها به صورت دوایر درآید سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارتهای مشابه هستند ( درواحدهای مشابه ) به گونه های مختلف صرفه جوئی های اقتصادی نماید.
می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد و دوایری را به وجود آورد . برای مثال : در شرکت فراورده های نفتی سان , هر یک از سه محصول عمده ی شرکت ( سوخت , روغن و دارئهای شیمیایی ) زیر نظر یک مقام مسئول ویم معاون گذارده می شود که وی در آن کار تخصص دارد و مسئول هنه ی کارهایی است که در آ« خط تولیدی انجام می شود.
همچنین سازمان ها فعالیت های خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند. برای مثال برخی از سازمان های بزرگ برای منطقه های غرب , جنوب , غرب میانه و شرق (آمریکا) مدیرهای فروش جداگانه دارند . در واقع هریک از این منطقه ها به صورت دایره ای از سازمان است که بر اساس منطقه ی جغرافیایی پراکنده باشد در آن صورت یکی از راههای مناسب برای گروه بندی کارها این است که آنها را بر حسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد .
شرکت نورد و لوله رینالدز که در نیویورک قرار دارد دوایر تولیدی خود را بر حسب فرایند تولید تعیین کرده است . این دوایر عبارت اند از : ریخته گری , قالب بندی , پرداخت و کنترل , بسته بندی و حمل . این نمونه از سازمانی است که دوایر آن بر حسب فرایند تولید سازمان یافته اند. و هر واحد در بخش خاصی از تبدیل آلومینیم به نورد و لوله تخصص دارد .
و باز شیوه ی دیگری از گروه بندی (تشکیل دایره ) وجود دارد که سازمان برحسب نوع مشتری گروه بندی می شود برای مثال فعالیت های فروش در یک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه دایره در می آید که آنها عبارت اند از : خرده فروشی , عمده فروشی و مشتریان دولتی . یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیت های خود را بر حسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه می کند گروه بندی می نماید مقصود این است که در هر واحد یا دایره به مسایل خاصی می پردازند کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان با توجه به نوع مساله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.
امکان دارد در یک سازمان بزرگ از انواع گروه بندی ها استفاده شود برای مثال در یک شرکت بزرگ الکترونیک در ژاپن دوایری وجود دارد که در آنها فعالیت ها بر حسب ساخت , تولید و نیز بر حسب نوع فرایند گروه بندی شده اند . مثلا دایره فروش بر اساس هفت منطقه جغرافیایی فعالیت می کند و هر منطقه فروش با توجه به چهار گروه یا دسته از مشتری کارهای خود را مشخص کرده است .
زنجیره فرماندهی
در دهه 1970 موضوع زنجیره فرماندهی به صورت یکی از پایه های اصلی طرح ریزی در سازمان ها درآمد.
مقصود از زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند نتواند برای این گونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابند .
به هنگام بحث درباره ی زنجیره ی فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارت اند از : اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود. اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیر یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد در اجرای اصل مزبور مشخص می‌شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است .
پیدایش کامپیوتر موجب شده است که سازمان ها در ساختار های خود تغییراتی بدهند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود .
حوزه کنترل
اهمیت حوزه کنترل (قلمرو کنترل) در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح و مدیران سازمان را مشخص کرد . اگر سایر عوامل تغییر نکنند هر قدر حوزه ی کنترل گسترده تر باشد کارآئی سازمان افزایش پیدا می یابد . گفته زیر این مطلب را تایید می کند:
فرض کنید دو سازمان وجود دارد که هر یک از آنها چهار هزار و صد عضو دارد . در یکی از این سازمان ها چهار حوزه ی کنترل و دیگری دارای هشت حوزه ی کنترل وجود دارد سازمانی که حوزه کنترل گسترده تری دارد تعداد مدیران آن به میزان هشتصدنفر کاهش می یابد . اگر حقوق یک مدیر در سال چهار هزار دلار باشد سازمانی که حوزه کنترل گسترده تری دارد از نظر هزینه حقوق سالانه 32 میلیون ذلار صرفه جویی می کند . بدیهی است این گسنردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارآئی سازمان می گردد . ولی با گسترده تر شدن حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکردهای ضعیفی رو به رو خواهد شد .
چنانچه حوزه یا قلمرو کنترل کوچک باشد مدیر یا سرپرست می تواند کار تعداد انگشت شماری کارگر یا کارمند را کنترل کرده و بر آنها نظارتی دقیق نماید . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . نخست همان گونه که بیان نمودیم حقوق مدیریت افزایش می یابد . دوم ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود . واین امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود . سوم حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه ی دائمی رییس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد.
رسمی بودن
مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است . در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می رود که همیشه به همان گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود . در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است , قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشیص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که صورت دقیق برنامه ریزی شده است رابطه معکوس دارد . بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد به هنگام تصمیم گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی شود و حتی او نمی تواند در مورد شیوه های دیگری (برای انجام آن کار) بیندیشد.
طرح های سازمانی
اینک برآنیم تا درباره طرح های سازمانی بحث کنیم . در حال حاضر ساختار سازمان ها به شرح زیر است : ساختار ساده , دیوانسالای (بوروکراسی) و ساختار ماتریسی
ساختار ساده
برای تعریف ساختار ساده اغلب از برهان خلف استفاده می کنند یعنی می گویند ساختار ساده دارای چه چیزهایی نیست . یک ساختار ساده نیاز به تدبیر اندیشی ندارد. و با وجود حوزه ی کنترل بسیار گسترده از نظر گروه بندی کار در سطحی بسیار پایین است و کارها جنبه ای رسمی ندارد . ساختار ساده در سطح افقی سازمان قرار می گیرد و دارای دو یا سه سطح عمودی است ترکیب منسجمی از کارکنان ندارد و معمولا یک نفر در راس این واحد قرار می گیرد که تصمیمات را اتخاذ می نماید و سازمان بسیار متمرکز است. معمولا در شرکت های کوچک که شخص مالک , رئیس یا مدیر آن واحد هم است از چنین ساختاری استفاده می شود و نیز هنگامی که سازمان با بحران روبه رو شود و نیاز به کنترل دقیق امور داشته باشد از چنین ساختاری استفاده خواهد شد.
از جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینه هاست کارها به سرعت انجام می شود سازمان انعطاف پذیری دارد و مسئولیت ها مشخص است . یکی از کاستی های بزرگ ساختار ساده این است که تنها در سازمان های کوچک کاربرد دارد . اگر سازمان روبه رشد باشد نمی توان از چنین ساختاری استفاده کرد زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز زیاد دارد و چنانچه تمرکز شدید شود میزان اطلاعاتی که برسرمقامات ارشد سازمان هجوم می آورند طاقت فرساست . با گسترش و بزرگ شدن سازمان نمی توان تصمیمات را به سرعت و به هنگام گرفت و در نتیجه کارهای سازمان دچار رکود یا وقفه خواهد شد و اگر سازمانی کوچک مسیر رشد را بپیماند مجبور می شود ساختار خود را تغییر دهد . اگر سازمانی 50 یا 100 نفر را در استخدام خود داشته باشد مالک نمی تواند همه ی تصمیمات را بگیرد . اگر ساختار تغییر نکند و مناسب موقعیت در نیاید شرکت نمی تواند در زمان مناسب تصمیمات را بگیرد . اگر ساختار تغییر نکند و مناسب موقعیت در نیاید شرکت نمی تواند در زمان مناسب تصمیمات لازم را بگیرد و سرانجام با شکست مواجه خواهد شد و ضعف دیگر ساختار ساده مخاطره آمیز بودن آن است همه چیز در گرو وجود یک نفر است . اگر مسئولان یا مدیر شرکت دچار سکته قلبی شود همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت.
دیوانسالاری (بوروکراسی)
دیوانسالاری یا بوروکراسی مربوط به کارهایی است که به صورت تکراری انجام می شود . برای انجام آنها به تخصص نیاز است باید قوانین و مقررات رسمی رعایت کرد کارها برحسب دوایر وظیفه ای گروه بندی می شوند اختیارات سازمان متمرکز است حوزه یا قلمرو کنترل محدود و در تصمیم گیری باید زنجیره فرماندهی رعایت شود .
یکی از نقاط قوت دیوانسالاری یا بوروکراسی در توانایی سازمان در انجام کارهای استاندارد با راندمانی بسیار بالاست . اگر تعدادی متخصص دریک واحد مشغول به کار شوند سازمان به میزان زیادی صرفه جوئی اقتصادی می کند و به ندرت امکان دارد از کارکنان وسابل و سایر اقلام مورد نیاز به صورت مضاعف استفاده نماید. کارکنان بازبان قابل فهم با یکدیگر صحبت می کنند . گذشته از این در مورد مدیران رده ی میانی و رده ی پایین وجود بوروکراسی باعث می شود که بتوان از افراد متوسط (از نظر ضریب هوشی ) استفاده کرد. قوانین و مقررات دقیق جایگزین استعدادهای مدیریت می شود. کارها استاندارد و امور بسیار رسمی است . همین امر باعث می شود که فرایند تصمیم گیری متمرکز گردد. بنابراین مدیران رده ی میانی و پایین سازمان نمی توانند نوآوری یا خلاقیت داشته باشند و تنها مدیر ارشد از چنین موهبتی برخوردار است .
یکی از کاستی های عمده ی دیوانسالاری (بوروکراسی)این است که تخصص موجب افزایش تضاد یا تعارض بین واحدها می شود . امکان دارد هدف واحدها به گونه ای باشد که هدف های کلی سازمانرا تحت الشعاع قرار دهد . ضعف دیگر دیوانسالاری همان چیزی است که ما به هنگام کار و رویارویی با افرادی که در این سازمان ها مشغول به کارند تجربه می کنیم : یعنی رعایت دقیق قوانین و مقررات خشک . اگر مساله ای پیش آید که درباره ی آن قوانین و مقرراتی پیش بینی نشده باشد نمی توان کار چندان زیادی نمود و قوانین و مقررات را تغییر داد . تنها زمانی دیوانسالاری (بوروکراسی ) از کارایی بالایی برخوردار است که افراد با مسائلی رو به رو شوند که سازمان از قبل پیش بینی کرده و قوانین و مقرراتی را تدوین نموده است.
ساختار ماتریسی
ساختار ماترسی یکی دیگر از طرح های شناخته شده و مشهور سازمانی است. در سازمان های زیر از چنین ساختاری استفاده می شود : شرکت های تبلیغاتی , فضایی , تحقیق و توسعه , ساختمانی, بیمارستان ها , آژانس های دولتی , دانشگاه , سازمان های مشاوره و سازمان های تفریحی . اصولا ساختار ماتریسی بر دو گونه است که دوایر بر حسب نوع وظیفه یا نوع محصول سازمان می یابند.
نقطه قوت دوایر وظیفه ای در این است که گروه های متخصص را گرد هم می آورد و همه را در یک جا جمع می کند. وجود افراد متخصص در یک جا باعث می شود که از منابع به بهترین شکل استفاده شود و منابع کمیاب با کارایی بالا به آن جا اختصاص یابد . از جمله نقاط ضعف ساختار مزبور این است که نمی توان کارهای متخصصان را به صورتی دقیق هماهنگ نمود تا طرح های (پروژه های) مختلف در موعد مقرر و با بوجه مشخص تکمیل شود . گروه بندی امور یا کارها بر حسب نوع محصول دارای نقااط ضعف متفاوت است. چنین ساختاری باعث می شود که کارها هماهنگ شود شود به گونه ای که بتوان در موعد مقرر و با بودجه مشخص آنها را تکمیل کرد و همچنین مسئولیت ها در رابطه با محصول یا تولید به صورتی دقیق تر مشخص می شود. ولی در بسیاری از موارد هزینه های مضاعف به مصرف می رسد . ساختار ماتریسی باید به گونه ای باشد که بتوان از نقاط قوت هر دو روش استفاده نمود و نقاط ضعف آنها را بر طرف کرد.
از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود.
کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای دو رئیس هستند یک رئیس در رابطه با نوع وظیفه ای که در آن دایره به آنها واگذار شده و رئیس دیگر در رابطه با نوع محصول است .
بنابراین در ساختار ماتریسی زنجیره مضاعف فرماندهی مشخص می شود.
نقطه ضعف اصلی ساختار ماتریسی در این است که گاهی موجب ابهام و سردرگمی می شود افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت رو به رو می شود. هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش , تضاد و تعارض می گردد برای مثال در بسیاری از موارد این مساله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و به کارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند. ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت (جنگ قدرت) بذر نفاق افشانده شود. در سازمان های دیوانسالار از طریق تدوین قوانین و مقررات مسابقه , مساله جنگ بر سر قدرت را حل می کنند . هنگامی که قوانین و مقرراتی وجود نداشته باشد بین مسئولان دایره وظیفه ای و مدیری که مسئول تولید است برسر کسب قدرت کشمکش به وجود می آید. برخی از افراد خواستار امنیت و آرامش هستند و جود چنین ابهامی باعث می شود که جوی آکنده از تنش بر سازمان سایه افکند . اگر قرار باشد یک نفر گزارش کارخود را به دو رئیس یا سرپرست بدهد تضاد در نقش به وجود می آید و روشن نبودن انتظارات موجب افزایش ابهام در نقش می گردد. کارگر یا کارمندی که در ساختار دیوانسالاری احساس آرامش می کند در اینجا دچار تنش و ناامنی می شود.
راههای جدید
در این بخش ما سه نمونه از طرح های ساختاری جدید را ارائه می کنیم. آنه عبارتند از : ساختار تیمی , سازمان مجازی و سازمان بدون مرز
ساختار تیمی
پدیده ی تشکیل تیم شهرت زیادی یافته است و سازمان ها درصدد برآمدند تا فعالیت های خود را بدان گونه تنظیم نمایند . سازمانی که فعالیت های خود را به وسیله تیم ها انجام می دهد جهت هماهنگی امور دارای گونه ای ساختار می گردد که آن را ساختار تیمی می نامند. از ویژگی های اصلی ساختار تیمی این است که سدهای بین دوایر فرو می ریزد تصمیم گیری ها غیر متمرکز می شود و تصمیمات لازم را می گیرد.
در شرکت های کوچکتر ساختار تیمی نظام کلی سازمان را تعیین می کند. برای مثال یک شرکت کوچک بازاریابی به نام ایمیدیا در نیوجرسی وجود دارد که در آن همه کارها به وسیله تیم های متعدد که مسئولیت همه امور را دارند انجام می شود.
در بیشتر موارد به ویژه در سازمان های بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختار دیوانسالاری است. بنابراین سازمان می تواند با استفاده از استانداردهای بوروکراسی به بالاترین کارائی دست یابد و از سوی دیگر از انعطاف پذیری تیم هم بهره مند شود.
سازمان های مجازی
اگر بتوان تشکیلات و مکان هایی را اجاره کرد چه نیازی است که آنها را خریداری نمود؟ همین اندیشه اساس و پایه سازمان مجازی را تشکیل می دهد. سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمان ها تامین می کند یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است به ندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای می باشد.
شرکت های بزرگی چون نایکه , ریباک , لیزکلیبرن , رادیو امرسان و کامپیوتر دل تعداد انگشت شماری از هزاران شرکتی است که تاسیس شده اند و بدون داشتن تشکیلاتی متعلق به خود صدها میلیون دلار دادوستد می کنند. برای مثال کامپیوتر دل هیچ کارخانه متعلق به خود (تحت مالکیت خود) ندارد و تنها با خرید قطعات از سایر تولیدکنندگان آنها را مونتاژ می نماید. برای مثال شرکت های نفت موبیل , نگهداری پالایشگته های خود را به شرکت دیگری واگذار کرده اند.
این پرسش مطرح می شود که چه چیزی در حال رخ دادن است؟ در پاسخ باید گفت که سازمان ها در پی انعطاف پذیری بیشتری بر آمده اند . این سازمان های «مجازی» باعث شده اند تا شبکه های ارتباطی به وجود آید. و آنها بتوانند امور تولید , توزیع , بازاریابی یا هرکار دیگری که به نظر رئیس یا مدیر می توان بهتر یا ارزان تر انجام داد طبق قرارداد به وسیله شرکت های دیگری انجام شود.
در سازمان های دیوانساللری یا بوروکراسی چندین سطح عمودی از نظر مدیریت وجود دارد و کنترل از طریق مالکیت به دست می آید ولی در سازمان مجازی درست نقطه ی مخالف این وضع مشاهده می شود.در سازمان هایی که ساختار دیوانسالاری دارند تحقیق و توسعه , تولید , فروش و بازاریابی در جاهایی انجام می شود که در مالکیت شرکت است. همچنین شرکت انفرادی متخصص همچون حسابدار کارشناس امور انسانی و وکیل یا حقوقدان استخدام می کند ولی در سازمان های مجازی این وظایف و کارها را از منابع خارجی تامین می نمایند وتنها بر کارهایی تاکید می شود که سازمان به بهترین شیوه از عهده ی انجام آنها برمی آید.
از مزایای عمده سازمان های مجازی این است که بسیار انعطاف پذیرند. برای مثال به فرد اجازه می دهند که اگر یک پدیده ی نو اختراع کند و با پول بسیار اندکی بتواند آن را عرضه نماید (نمونه آن مایکل دل بود که توانست در نخستین سال های فعالیت خود در شرکت کامپیوتر دل را تاسیس کند) می تواند به صورتی موفقیت آمیز با شرکت های بزرگی چون ای.بی.ام به رقابت برخیزد. عیب عمده ی ساختار مزبور این است که مدیریت نمی تواند بر همه بخش های اصلی نظارت و کنترل نماید.
سازمان های بدون مرز
جک ولش رئیس هیات مدیره ی جنرال الکتریک عبارت یا اصطلاح سازمان بدون مرز را ساخت تا بتواند بدان وسیله تصویری را که از جنرال الکتریک در ذهن خود داشت ارائه نماید. او می خواست تا شرکت را به صورت یک خوار و بار فروشی شصت میلیارد دلاری خانوادگی در آورد . یعنی با وجود بزرگی سازمان او می خواست تا همه مرزهای افقی و عمودی را از میان بردارد و موانع خارجی که بین شرکت و مشتریان و عرضه کنندگان وجود داشت از بین ببرد سازمان بدون مرز تلاش می کند تا زنجیره ی فرماندهی را از بین ببرد حوضه یا قلمرو کنترل از میان برداشته می شود وتیم هایی که دارای استقلال و اختیار عمل زیادی هستند جایگزین دوایر می شوند.
هنوز شرکت جنرال الکتریک نتوانسته است به خواسته های خود (سازمان بدون مرز)برسد واحتمالا هیچ گاه به این خواسته ی آرمانی خود نخواهد رسید ولی در این راه پشرفت های زیادی نائل آمده است.وضع شرکت های دیگر هم مثل هیولت پاکارد،وشرکت تلفن و تلگراف آمریکا وموتورولابه همین گونه است.اینک بر آنیم تا به سازمان های بدون مرز نگاهی گذرا بیفکنیم. وببینیم که در واقع این نوع سازمان ها به چه کارهایی مشغول اند.
مدریت با برداشتن مرز های عمودی سلسله اختیارات را در سطح افقی گسترش می دهد.مفام و پست سازمانی از بین میرود و پس از آن سازمان حالت یک سیلو به خود می گیرو ونه یک هرم،تیم های متعددی از مدیران گوناگون تشکیل می شود که در آنها مدیران اجرایی ارشد،مدیران میانی،سرپرستان و کارگران متخصص وجوود دارند.این افراد در فرآیندهایتصمیم گیری مشارکت می نمایند و عملکردها را مورد بررسی قرار می دهند.یعنی کسانی که در رده های بالاتر وپایین تر قرار دارند عملکرد فرد یا افراد را برسی می کنند واین همان نمونه کاری بود که شرکت جنرال الکتریک با از میان برداشتن مرزهای عمودی در صدد اجرای آن برآمد.
دوایروظیفه ای مرز های افقی را بوجود می آورند برای از میان برداشتن چنین مرزهایی باید دوایر وظیفه ای را که اعضای آنها را افراد متعلق به این دوایر تشکیل می دهند به وجود آورند و فعالیت ها را بر حسب نوع فرایند سازمان داد برای مثال در برخب از واحدهای شرکت تلگراف و تلفن آمریکا بودجه ی سالانه بر مبنای فرایند مثل نگهداری شبکه ی ارتباط جهانی تعیین می شودو نه برحسب نوع وظیفه یا دایره.همچنین مدیریت می تواند ازطریق نقل و انتقال وگردش کارکنان در یک سطح سازمان و وظایف مختلف به آنان سطح های افقی را از میان بردارد این کار باعث می شود که افراد متخصص به کارهای عودی هم بپردازند.
وجود شبکه های کامپیوتری باعث شده است که این سازمان های بدون مرز بتوانند به کار خود ادامه دهند. شبکه های کامپیوتری این مکان را به وجود می آورند تا آنه بتوانند در درون خود بین سازمان های مختلف ارتباط برقرار نمایند.
چرا ساختارهای سازمانی متفاوت اند؟
تاکنون گفته ایم که ساختارهای سازمانی می توانند به صورت استاندارد و دیوانسالار باشند یا حتی به صورت سازمان های برون مرز فعالیت نمایند. در نمودار13-6 با ارائه دو الگو از ساختار سازمانی نمونه هایی از آنها را ارائه کرده ایم. یک سازمان که آن را الگویی مکانیکی می نامیم از نظرمفهوم مترادف با سازمان های دیوانسالار است و در آن کارها بسیار رسمی است.شبکه اطلاعاتی محدود و کارها برحسب دوایر تقسیم شده اند. در چنین سازمانی کارکنان رده ی پایین نمی توانند در فرایند تصمیم گیری مشارکت نمایند در انتهای دیگر طیف الگویی به نام «الگوی ارگانیک» وجود دارد. این ساختار با سازمان های بدون مرز شباهت زیادی دارد. ساختار دارای سطح افقی گسترده است و از تیم هایی تشکیل شده است که اعضای آنها دارای تخصص ها و در سطوح مختلف سازمانی قرار گرفته اند رسمیت در سطح بسیار پایینی است و از شبکه بسیار گسترده اطلاعاتی برخوردارند. شبکه ارتباطی مسیر بالا به پایین , پایین به بالا و افقی می پیماید و افراد می توانند در فرایند تصمیم گیری مشارکتی فعال داشته باشند . چه نیروهایی مشخص می کنند که آیا سازمان باید از نظر ساختاری دارای الگوی مکانیکی یا ارگانیک باشد؟ با در نظر گرفتن این دو الگو ما به چنین پرسشی پاسخ می دهیم.
استراتژی
ساختار سازمانی وسیله ای است که مدیریت می تواند با استفاده از آن به هدف های خود دست یابد از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف هاست معقول این است که بین استراتژی و ساختار رابطه ای نزدیک وجود داشته باشد . بیشتر سازمان ها در استراتژی خود به سه بعد زیر توجه می کنند: نوآوری , کاهش هزینه ها و تقلید و در نتیجه ساختار خود را به گونه ای طرح ریزی می کنند که برای هر یک از این ابعاد مناسب باشد. تا چه اندازه یک سازمان درصدد عرضه ی محصول یا خدمت جدیدی است؟
استراتژی نو آوری بدان معنی نیست که یک استراتژی تنها به منظور یک تغییر ساده یا جامع به اجرا در آید بلکه سازمان درصدد است تا چیزی را عرضه کند که منحصر به فرد باشد یا با محصولات و خدمات پیشین تفاوت فاحش داشته باشد. بدهی است همه ی شرکت ها نباید درصدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند. اگر یک استراتژِ برای یک شرکت بین المللی مناسب باشد به طور حتم برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می کند مناسب نخواهد بود.
اگر سازمانی نوعی استراتژی به اجرا در آورد که بخواهد هزینه ها را کاهش دهد درصدد بر می آید تا هزینه ها را کنترل کند و از هر نوع هزینه بازاریابی یا نو آوری که موجب افزایش کل هزینه ها شوند پرهیز می نماید و می کوشد تا قیمت محصول را کاهش دهد . این استراتژی مناسب شرکت های خرده فروشی است که به صورت زنجیره ای در سراسر خاک پهناور آمریکا به فعالیت مشغول اند.
اگر سازمانی در استراتژی خود کوشد تا کار دیگران را تقلید کند در آن صورت نهایت سعی خود را به عمل می آورد تا از هر دو استراتژی یاد شده استفاده کند . چنین سازمانی ریسک را به پایین ترین حد ممکن می رساند و از فرصت های پیش آمده برای افزایش سود نهایت استفاده را می برد . در اجرای استراتژی مزبور تنها زمانی شرکت درصدد عرضه محصول جدید بر می آید یا وارد بازار جدید می شود که تجربه ی سازمان های پیشرو راه را هموار و موفقیت ها را تضمین کرده باشند . چنین شرکتی از نوآوران عقیده ها یا نظرات موفقیت آمیز می گیرد و نسخه دومی از آنها ارائه می کند. شرکت های تولید کننده که کالای خود را به صورت انبوه تولید و بازاریابی می کنند از نظر سبک لباس (مد) از دیگران تقلید می نمایند. همچنین شرکت هایی چون آی.بی.ام و کاترپیلار هم در عرضه محصولات جدید از این استراتژی استفاده می کنند. آنها اصولا از کار شرکت های کوچک که نوآوری و خلاقیت دارند تقلید می نمایند و تنها زمانی دست به چنین کاری می زنند که شرکت رقیب توانسته است پس از عرضه محصول جدید به موفقیت هایی دست یابد.
بنابراین چگونه می توان بین استراتژی و ساختار رابطه ای برقرار کرد؟ سازمان های نو آور از نظر انعطاف پذیری باید دارای ساختارهای ارگانیک باشند در حالی که به هنگام کاهش هزینه ها سازمان ها باید دارای ساختار مکانیکی باشند تا بتوانند با راندمانی بالا کار کنند.
شرکت هایی که از استراتژی تقلید استفاده می کنند باید دارای ترکیبی از این دو ساختار باشند برای اعمال کنترل و کاهش هزینه های فعالیت های کنونی باید از ساختار مکانیکی استفاده کنند و عرضه محصولات جدید باید واحدهای آنها دارای ساختار ارگانیک باشند.
اندازه سازمان
مدارک وشواهد زیادی در دست است مبنی بر این که اندازه یا بزرگی سازمان بر ساختار آن اثرات شدید می گذارد سازمان های بزرگ (آنهایی که اصولا بیش از دو هزار کارگر یا کارمند دارند) بیشتر کارهای تخصصی انجام می دهند ساختار آنها بر حسب دوایر تشکیل شده است دارای سطوح عمودی متعدد هستند و در مقایسه با سازمان های کوچک دارای قوانین و مقررات زیادی می باشند. ولی این رابطه به صورت خط مستقیم نیست بلکه اندازه سازمان با نرخ کاهنده بر ساختار اثر می گذارد . با بزرگتر شدن سازمان اثر اندازه آن بر ساختار کاهش می یابد. چرا؟ اصولا هنگامی که تعداد کارکنان سازمان به حدود دو هزار نفر برسد تقریبا ساختار مکانیکی است و چنانچه پانصد نفر دیگر به این افراد اضافه شود نمی تواند بر ساختار اثر بگذارد. از سوی دیگر افزودن پانصد عضو به یک سازمانی که تنها سیصد عضو دارد موجب می شود که به ناگاه سازمان دارای ساختار مکانیکی شود.
تکنولوژی
مقصود از تکنولوژی شیوه ای است که سازمان داده ها یا اقلام مصرفی خود را به ستاده یا محصول تبدیل می کند هرسازمان برای تبدیل منابع و اقلام مالی , انسانی و فیزیکی به نوعی محصول یا خدمت باید دست کم از یک تکنولوژی استفاده کند. برای مثال شرکت اتومبیل سازی فورد برای تولید اتومبیل از خط مونتاژ استفاده می کند. از سوی دیگر یک دانشکده برای انجام فعالیت های مربوطه احتمالا از تکنولوژی های متعدد آموزشی استفاده می کند ( که مشهورترین آنها شیوه ای است که استاد در کلاس درس می دهد استفاده از روش مبتنی بر تجزیه و تحلیل قضایای موردی , انجام تمرینات تجربی , روش یادگیری برنامه ریزی شده و از این قبیل).
درباره ی رابطه بین تکنولوژی و ساختار تحقیقات زیادی انجام شده است. شرح تفصیلی این تحقیق ها بسیار پیچیده است بنابراین ما تنها به نتیجه های به دست آمده توجه می کنیم. یکی از نکات عمده ای که مورد توجه قرار گرفته این است که تکنولوژی های مختلف به میزان تکراری بودن کار بستگی دارد. مقصود ما از میزان تکراری بودن کارها این است که تکنولوژی یا مربوط به کارهای تکراری یا غیرتکراری است. کارهای تکراری روزمره به صورت استاندارد و خودکار انجام می شود. کارهای غیرتکراری همانند تولید کفش دستی (کفش دست دوز) یا تحقیقاتی است که در زمینه ژنتیک انجام می شود.
ساختار سازمانی و رفتار کارکنان
مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود. در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است. همان گونه که پیش از این یادآور شدیم تقسیم کار یک منبع بی پایان از تولید و بازدهی بیشتر نیست. هنگامی که فرد باید کارهای تکراری و محدود انجام دهد و در نتیجه صرفه جوئی های حاصل از تخصص کاهش می یابد مسائل یکی پس از دیگری نمایان می گردد و تولید یا بازدهی کاهش می یابد. تسهیلات نیروی کار روز به روز بیشتر می شود و علاقه به انجام کار به گونه ای است که پاداش باطنی در پی دارد در نتیجه چون زمان حاضر را با چند دهه ی پیش مقایسه کنیم می بینیم که تولید یا با سرعت بیشتری کاهش می یابد.
تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر یا جدخود(پس از فراگیری تخصص بیشتر)شکیبایی لازم را ندارد ولی این یک نوع ساده اندیشی است که چنین واقعیتی را نادیده انگاریم وبگوییم هنوز هم کسانی هستند که علاقه مند به انجام کارهای تکراری روزمره وبسیار تخصصی می باشند.برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیسه زیادی نداشته باشد. و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد. برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده ی رضایت شغلی به حساب می آید.بدیهی است پرسش تجربی این است که آیاچند درصد از نیروی کار آمریکا را این افراد تشکیل می دهد 2% یا 52% ؟اگر فرد برای تعیین مسیر شغلی از آزادی عمل زیادی برخوردار باشد می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار شخص مزبور باید احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه ی کار جز رفتارهای منفی نخواهد بود.
برسی تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نشان می دهد که می توان گفت بین پدیده ی «حوزه یا قلمرو کنترل» و عملکرد کارگر و کارمند هیچ رابطه ای وجود ندارد از نظر شهودی می توان استدلال کرد که هرقدر حوزه یا قلمرو کنترل گسترده تر باشد عملکرد بهتر خواهد شد زیرا کارگر یا کارمند همواره سایه ی سرپرست یا رئیس را بالای سر خود نمی بیند میتواند ابتکار عمل به خرج بدهد و از آزادی عمل نسبی برخوردار باشد ولی مدارک و شواهدمبنی بر تایید این ادعا در دست نیست در اینجا نمی توان گفت که حوزه ی کنترل باید تا چه اندازه باشد که بتواند موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان و زیر دستان شود.بازهم می توان گفت که شاید علت وجود همان اخلاف یا تفاوت های فردی باشد. یعنی برخی از افراد دوست دارند که آنها را تنها بگذارند در حالی که عده ای ترجیح میدهند در حمایت رئیس احساس امنیت نمایند و هرگاه مسئله یا مشکلی داشتند سایه ی او را بالای سر خود ببینند و بر این اساس می توانیم بگوییم که هر قدر حوزه یا قلمرو کنترل محدود تر باشد عملکرد و رضایت شغلی فرد افزایش می یابد.به هرحال مدارک و شواهدی در دست است مبنی بر این که با افزایش تعداد زیردستان و کارکنان رضایت شغلی مدیر و سرپرست افزایش می یابد.
می توان در مورد رابطه ی بین تمرکز و رضایت شغلی مدارک و شواهدی ارائه نمود.به طور کلی در سازمان هایی که چندان متمرکز نیست افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند.مدارک و شواهد نشان می دهد که اگر فرد در تصمیم گیری مشارکت کند،این کار بر میزان رضایت شغلی او اثر مثبت می گذارد.ولی بازهم نباید از تفاوتهای فردی غافل ماند.اگرفرد چندان به خود شکوفایی علاقه نداشته باشد،در آن صورت بین تمرکززدایی و رضایت شغلی رابطه ای محکم وجود دارد.زیرا چنین افرادی به توانائی های خود اعتماد لازم ندارند و ترجیح می دهند که درتصمیم گیری مشارکت نکنند تا مسئول نتایج حاصل از این تصمیمات نباشند.
نتیجه:برای به حداکثر رسانیدن عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوتهای فردی (مثل تجربه،شخصیت و نوع کاری که باید انجام شود) توجه زیادی نمود.