وبلاگ گروه مدیریت واحد علامه طبرسی

مفهوم یادگیری سازمانی به لحاظ زمانی پیش از سازمان یادگیرنده توسعه داده شده است. کار جدی محققان پیرامون یادگیری سازمانی، زمینه ساز شکل گیری نظریه سازمان یادگیرنده بوده است. یادگیری سازمانی به طور فزاینده ای در میان سازمان هایی که به افزایش مزیت رقابتی، نوآوری و اثربخشی علاقه مندند، مورد توجه ویژه قرار گرفته است. آرجریس و شون (1978)، که دو تن از پژوهشگران اولیه در این زمینه هستند، یادگیری سازمانی را به عنوان «کشف و اصلاح خطا» تعریف می کنند. به نظر فایول ولایلز (1985)، یادگیری سازمانی فرایند بهبود اقدامات از طریق دانش و شناخت بهتر است. داجسون، یادگیری سازمانی را به عنوان «روشی که سازمان ها ایجاد، تکمیل و سازماندهی می کنند تا دانش و جریان های عادی کار در رابطه با فعالیت ها و در داخل فرهنگ های خود و همچنین کارایی سازمان را از طریق بهبود به کارگیری مهارت های گسترده نیروی کارشان، انطباق داده و توسعه بخشند»، تعریف می کند Dodgson) 1993).
صاحبنظران برای مفهوم سازمان یادگیرنده نیز تعاریف متعددی ارائه کرده اند. به نظر داجسون (1993) سازمان یادگیرنده، سازمانی است که با ایجاد ساختارها و راهبردها به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند. به زعم گاروین، سازمان یادگیرنده «سازمانی است که دارای توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را به گونه ای تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه های جدید باشد» (1993)

اهداف سازمانهای یاد گیرنده
در زیر برخی از اهداف سازمانهای یادگیرنده آمده است:
1. خلق عملکرد بهتر
2. توسعه کیفیت
3. ایجاد مزیت رقابتی
4. نیرو و تعهد بخشیدن به نیروی کار
5. درک وابستگی های درونی وبیرونی
6. اداره تغییر
7. اصلاح و بهبود قدرت سازگاری و کارایی در مقابل تغییرات محیطی
8. نشان دادن عکس العمل سریع تر در مقابل محیط پویا وپیچیده
9. بهبود کیفیت تصمیم گیری
10. بنیاد ابداع خلاقیت در سازمان

خلق سازمان یادگیرنده
مدل ذیل، در برگیرنده راهبردهایی برای خلق سازمان یادگیرنده است :
1 . شناخت هدف
اولین گام در ایجاد سازمان یادگیرنده، شناخت هدف است. هدف بینشی مشترک بین افراد سازمان است که در تمامی سطوح نمایان می‌شود و مدیریت عالی سازمان، مسئول اطمینان از وجود و توسعه آن است. یکی از ویژگی‌های مهم هدف این است که افراد بخش‌های مختلف سازمان، در تعیین آن دخالت داشته و اهداف خود و سازمان را یکی بدانند.
2 . وجود رهبران اندیشمند
وجود رهبران اندیشمند در سازمان یادگیرنده، از این جهت اهمیت دارد که سازمان بدون رهبر متعهد به یادگیری، هرگز موفق نخواهد بود. در سازمان‌های یادگیرنده، برای دستیابی به آنچه مورد توافق همگان است، به رهبری خردمند و تحول‌آفرین نیاز است. مدیر برای اینکه سازمان خود را به سازمانی یادگیرنده تبدیل کند، باید دست به اقدامات ذیل بزند :
الف- طرح‌ریزی مجدد ساختار سازمانی
مدیریت، با گسترش سازمان در سطح افقی، ادغام دوایر و استفاده فزاینده از گروه‌های متخصص، می‌کوشد تا روابط متقابل و وابستگی بین افراد را تقویت کند .
ب- شکل‌دهی مجدد فرهنگ سازمانی
مدیریت، از طریق گفتار و کردار (استراتژی و رفتار) آهنگ حرکت فرهنگ سازمان را تعیین می‌کند. مدیر باید با عمل خود در زمینه‌های خطرپذیری و ارج نهادن به اقداماتی که حتی ممکن است به شکست بینجامد، گفتار خود را تعیین می‌کند.
پ- تدوین استراتژی
مدیر باید تعهد خود به ایجاد تغییر، نوآوری و اصلاحات دائمی را آشکارا اعلام کند .
. 3وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق
شرط لازم برای خلق سازمان‌های یادگیرنده، کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمان‌های یادگیرنده، افراد باید به توانایی‌های خود وقوف کامل داشته و آنها را توسعه و بهبود بخشند.
. 4تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها
در سازمان‌های یادگیرنده، اختیارات زیادی به افراد واگذار می‌شود. به آنها احترام گذاشته می‌شود و اعتماد کاملی به آنها وجود دارد. این سازمان‌ها سرمایه‌گذاری سنگینی در زمینه آموزش می‌کنند تا افراد سازمان احساس نوعی مالکیت کنند و از کار کردن در سازمان بر خود ببالند .
. 5مشارکت کامل در اطلاعات
هر شخص، آزادی عمل دارد تا با دیگر افراد سازمان، به تبادل اطلاعات بپردازد. مدیران، بر این باورند که تبادل اطلاعات به میزان بسیار زیاد، بهتر از ارتباطات محدود است. کارکنان می‌توانند با توجه به نیازهای خود، اطلاعات لازم را به سادگی دریافت کنند .
. 6 برخورداری از الگویی پوینده
سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کرده و آنها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد.
. 7الگوی ذهنی
الگوی ذهنی سازمان، نحوه نگرش و جهان‌بینی سازمان است. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسائل را مشخص می‌کند و توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می‌زند. لذا، سازمان‌ها برای موفقیت باید الگوهای ذهنی واقع‌بینانه‌ای داشته باشند تا پویایی و انعطاف‌شان همواره حفظ شود .
. 8به‌کارگیری علم و تجربه
در سازمان‌های یادگیرنده، یکی از موارد لازم برای یادگیری علم و تجربه است. از تجربه در به‌کارگیری یافته‌های گذشته استفاده می‌شود. در این نوع سازمان‌ها، افراد باید به کمک دانش و تخصص خود، گزینه‌های موفق را برای آینده برآورد کرده و با بهره‌گیری از تجربه، به تصمیمی منطقی و خردمندانه برسند .
اصول سازمان یادگیرنده
مهمترین مؤلفه های نظام سازمان یادگیرنده عبارتند از :
1- خود بالندگی (تسلط فردی)
2- ا لگوی ذهنی
3- یادگیری تیمی
4- آرمان گرایی(بینش مشترک)
5- تفکر سیستمی
1 - خود بالندگی(تسلط فردی) : همان تفکرفردی یا خود سازی کارکنان سازمان با افراد یک جامعه می باشد که از طریق اخلاقی و مذهبی و وجدانی و مسئولیت ها قابل شناسایی و اجرا می باشد
2- الگوی ذهنی : الگوی ذهنی نشان دهنده نحوه نگرش ( نگاه ) یا تصور و برداشت فرد به خود و محیط ( سایر انسانها و جوامع و پدیده های طبیعی ) می باشدکه در گذشته با مجموعه تجربیات و اعتقادات فرد ریشه دارد .
3- یادگیری تیمی : انسانها بر اساس حکم و عقل و فطرت (طبیعت) خویش موجودی اجتماعی می باشند. انجام فعالیتهای گروهی منجر به ایجاد رضایت خاطر و ارتقاء کیفیت کالاها و خدمات می شود. از سوی دیگر تکامل افکار و رفتار افراد در گروه ها، سازمانها و جوامع مرهون همزیستی، هم اندیشی و همکاری می باشند.
4- آرمان گرایی جمعی : آرمان گرایی از وجوه تمایز انسانها با سایر موجودات است. آرمان نهایت خواست و آرزوی قلبی و روحی می باشد . در سازمان و یا جامعه نیز افراد می توانند دارای تصویری یکسان و مشترک که خواست و آرزو یا ایده و آرمان همه اعضاء می باشد. داشتن آرمان به حدی در موفقیت و ارتقاء بهره وری در سطوح گوناگون اهمیت دارد که بسیاری از محققان آن را در کنار عمل قرار می دهند . بدین معنی که داشتن آرمان و عمل دو شرط اساسی بهره وری است.
عدم بهره وری ( عدم موفقیت ) با تأ کید بر عدم کارایی = عمل - آرمان
عدم بهره وری ( عدم موفقیت ) با تأ کید بر عدم اثربخشی = آرمان - عمل
بهره وری ( موفقیت و سلامت عملکرد ) = عمل + آرمان
6- تفکر سیستمی : تفکر سیستمی مهمترین و به عنوان یک اهرم مؤثر مؤلفه یادگیری سازمانی یا ارتقاء بهره وری در افراد ، گروهها ، سازمانها و جوامع می باشد. بکارگیری تفکر و نگرش سیستمی تحولات تکاملی عظیمی را در زندگی انسانها فراهم آورده است.
نظریه سازمان یادگیرنده
نظریه سازمان یادگیرنده اساساً با تکمیل نظریه های مربوط به یادگیری و یادگیری سازمانی شکل گرفته است و از این رو محققان متعددی در شکل گیری این نظریه نقش داشته اند، اما به اقرار کلیه صاحبنظران، نظریه پرداز اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام.سنج از دانشگاه MIT می باشد. سنج ابتدا در 1990 مقاله ای با عنوان: «کار جدید رهبر: ساختن سازمان های یادگیرنده» منتشر کرد و سپس در همان سال کتاب «اسلوب پنجم: هنر و مهارت سازمان یادگیرنده» را به رشته تحریر در آورد که نظریه خود را در رابطه با سازمان یادگیرنده در این مقاله و کتاب به طور مبسوط شرح داده است. به عقیده پیتر سنج، ایجاد سازمان یادگیرنده نه تنها مشکل نیست، بلکه کاملاً مورد پذیرش کلیه افرادی است که از یک حداقل آشنایی با آن برخوردارند، اما مانع اصلی در ایجاد سازمان یادگیرنده، مسئله رهبری است. مردم، درک واقعی از نوع مشارکتی که برای ساختن چنین سازمانی لازم است، ندارند و این وظیفه رهبران سازمانی است که سازمان یادگیرنده را به صورت واقعی، عملی و فراگیر به مردم معرفی کنند، اما تصویر سنتی ما از رهبران به عنوان مردمانی که جهت گیری کلی را مشخص می کنند و تصمیم های کلیدی را می گیرند ریشه در ذهنیت فردگرایانه و غیرسیستمی دارد. «رهبری در سازمان یادگیرنده کاملاً با تصمیم گیرنده کاریزماتیک در سازمان های سنتی متفاوت است «رهبران طراح ، معلم و خدمتگزارند. این نقش های جدید به مهارت های نوینی احتیاج دارند: توانایی ایجاد دور نمای مشترک، نمایان ساختن و درگیر شدن با مدل های ذهنی رایج و پرورش دادن الگوهای تفکر هر چه سیستمی تر. خلاصه اینکه، رهبران در سازمان های یادگیرنده، مسئول ساختن سازمان هایی هستند که مردم در آنجا به صورت مداوم، توانایی های خود را برای شکل دادن به آینده توسعه می دهند. یعنی، رهبران مسئولیت یادگیری را به عهده دارند» (1990)
کشش خلاق ) اصل تلفیق کننده :(
رهبری در سازمان یادگیرنده با اصل کشش خلاق، شروع می شود. کشش خلاق از ملاحظه آنچه می خواهیم باشیم، (دورنما) و بیان حقیقت در رابطه با آنچه هستیم (واقعیت موجود) ناشی می شود. فاصله بین این دو یک کشش (تنش) طبیعی را ایجاد می کند.
»اصل کشش خلاق چنین می آموزد که تصویری دقیق از واقعیت موجود دقیقاً به اندازه یک تصویر قانع کننده از آینده مورد انتظار اهمیت دارد » (1990(
پنج فرمان سازمان‌های یادگیرنده
1. چشم‌انداز مشترک
رهبران سازمان‌ها باید بتوانند با کارکنان خود به چشم‌اندازی مشترک در مورد آینده سازمان و چگونگی فعالیت‌ها دست یابند.
2. تفکر سیستمی
در تفکر سیستمی، همه اصول اساسی سازمان با هم ترکیب و در قالب مجموعه‌ای واحد از تئوری و عمل، مطرح می‌شود.
3. تسلط و مهارت شخصی
به معنای مهارت و شفاف‌سازی مسائل با تکیه بر اطلاعات و دانش و نیز تعمیق مداوم بینش فردی است.
4. یادگیری تیمی
هم فکری و کسب مهارت در گفت‌وگو و مباحثه و اخذ تصمیم با نظر نهایی گروه
5. مدل‌های ذهنی
توانایی کشف تصاویر درونی از جهان بیرون، به منظور بررسی و تحلیل آنها و ابراز آن تصاویر برای تأثیرگذاری بر دیگران
نقش های جدید
با گذشت زمان، هر چه نقش عوامل زمینه ای شکل گیری نظریه سازمان های یادگیرنده بیشتر ظهور و نمود می یابد، تصویر آمرانه و سنتی از رهبری در سازمان بیش از پیش در ارائه الگوی مناسب رهبری، ناکافی جلوه می کند. به عقیده ادگار شاین )1985(، رهبری، ملازم فرهنگ سازی است و ساختن و شکل دادن به فرهنگ یک سازمان، کارکرد منحصر بفرد و اساسی رهبری است. در این میان، سه نقش اساسی رهبر به عنوان:
1) طراح
2) معلم
3) خدمتگزار در سازمان یادگیرنده معنای جدیدی می یابند که در ادامه بررسی می شود.
الف) رهبر به عنوان طراح
پیتر سنج نقش رهبر به عنوان طراح را با مثالی جالب به تصویر می کشد. فرض کنید سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما «رهبر» آن هستید، نقش شما چیست؟ سنج، به گفته خودش، این سؤال را بارها در جمع مدیران مطرح کرده است اغلب افراد به سادگی نقش خود را «کاپیتان کشتی» عنوان کرده اند. برخی دیگر خود را «ناوبر به معنی کسی که جهت کشتی را تنظیم می کند»، معرفی کرده اند. در عین حال، دیگران خود را «سکاندار، که به صورت عملی جهت کشتی را کنترل می کند» یا «مهندس کشتی که انرژی لازم برای حرکت را تنظیم می کند»، می دانند. هر چند همه این نقش ها برای رهبری معتبرند، نقشی وجود دارد که تقریباً همیشه مورد غفلت قرار می گیرد. به عقیده سنج مهم ترین نقش، رهبر به عنوان «طراح» کشتی است.
ب) رهبر به عنوان معلم
عمده ترین اهرمی که رهبران می توانند به کار گیرند، در کمک به افراد برای دستیابی به چشم اندازهایی دقیق تر، قدرت بخش تر و با بینش عمیق تر نسبت به واقعیات نهفته است. رهبر به عنوان معلم به معنی متخصصی سلطه جو نیست، کسی که کارش آموزش افراد برای تصحیح چشم اندازشان از واقعیت است. رهبر به عنوان معلم، فردی است که به تمام افراد کمک می کند تا در تلاش مستمر برای کسب چشم اندازهای عمیق تر و واضح تر از واقعیت جاری درگیر شوند و سهم مؤثری را به عهده بگیرند
ج) رهبر به عنوان خدمتگزار
نقش رهبر به عنوان خدمتگزار، نهفته ترین نقش رهبری است. برخلاف دو نقش دیگر طراح و معلم این نقش تقریباً فقط مربوط به طرز تلقی و نگرش می باشد. هر چند موضوع خدمتگزاری به عنوان جنبه ای از رهبری، مدت های مدیدی مورد توجه بوده است، منشأ آن هنوز کاملاً درک نشده است. سنج با استناد به گفته یکی از صاحبنظران در زمینه رهبری چنین می گوید: « گرین لیف (نویسنده کتاب) در کتاب خودش بیان می کند که: رهبر خدمتگزار در درجه اول خدمتگزار است... این نکته ریشه در احساس طبیعی فرد در رابطه با خدمتگزاری در درجه اول دارد. این انتخاب آگاهانه منجر می شود که فرد آرزوی رهبر شدن داشته باشد. این فرد تفاوت بسیار فاحشی با کسی که می خواهد در درجه اول رهبر باشد، دارد. به عنوان دلیل این امر شاید بتوان گفت فردی که می خواهد در درجه اول رهبر باشد، نوعی نیاز به اعمال قدرت را در راستای کسب مالکیت منابع مادی در خود سیراب می کند» (1990(
این حس خدمتگزاری در رهبر به طور مشخص در دو سطح عمل می کند: خدمتگزاری برای مردمی که تحت رهبری فرد هستند و خدمتگزاری برای مقصود یا رسالتی والا که سازمان برای آن بنا شده است. درجه (سطح) اول ناشی از توجه جدی و اثری است که رهبری فرد می تواند بر دیگران داشته باشد. نوع دوم از خدمتگزاری ناشی از حس رهبر در رابطه با مقصود فردی یا تعهدش به رسالت والای سازمانی است.
مهارت های جدید
رهبران در سازمان های یادگیرنده برای به عهده گرفتن نقش های جدید نیازمند مهارت های جدیدی هستند. دو نکته اساسی مورد تأکید پیتر سنج در مورد این مهارت ها، تعهد افراد در طول عمر خود در به کارگیری و توسعه آنها و نیز استفاده از این مهارت ها در میان کلیه افراد سازمانی است. سنج در مقاله: کار جدید رهبر ( ساختن سازمان های یادگیرنده ) و سه مهارت جدید ( ساختن دورنمای مشترک) ، نمایان کردن و کار کردن با مدل های ذهنی و درگیر شدن در فرایند تفکر سیستمی را معرفی می کند. سپس به فاصله کمی دو مهارت دیگر تسلط شخصی و یادگیری تیمی را در کتاب «پنجمین اسلوب: هنر و مهارت سازمان یادگیرنده» به این مجموعه اضافه می کند. البته سنج در کتاب اخیرش مهارت های پنج گانه فوق را با عنوان اسلوب یا قاعده معرفی می کند.
تفکر سیستمی
ادبیات مدیریت امروز، مشحون از دستوراتی برای مدیران مبنی بر کمک به مردم برای دیدن تصاویر هر چه بزرگتر و کامل تری از واقعیت های پیرامونی است، اما مهارت های واقعی که رهبران باید برای این امر کسب کنند به خوبی درک نشده است. پیتر سنج (1990) کلیه این مهارت ها را با عنوان تفکر سیستمی می نامد. به نظر او رهبران موفق، متفکران سیستمی بسیار قابلی هستند. آنها به جای تمرکز بر وقایع روزمره بر روندهای بطئی و نیروهای اصلی تغییر متمرکز می شوند، به بیان دیگر در سلسله مراتب سه گانه واقعیت ها که قبلاً توضیح داده شد توجه رهبران سازمان های یادگیرنده بیشتر معطوف به سطوح بالاتر یعنی «الگوهای رفتاری» و «ساختار سیستمی» است. رهبران سازمان های یادگیرنده در قالب مهارت های کلیدی زیر مهارت پایه ای تفکر سیستمی را کسب می کنند.
الف) دیدن روابط فی مابین اجزاء به جای دیدن چیزها و فرایندها به صورت جداگانه: اغلب ما به گونه ای شرطی شده ایم که در زندگی عادت به تمرکز بر روی چیزها و دیدن دنیای بیرون به صورت تصاویر ایستا داریم. این نحوه نگرش به جهان ما را به سمت ارائه توصیفی خطی از پدیده های سیستمی سوق می دهد. برای مثال در مسابقه ای تسلیحاتی میان دو کشور همسایه هر طرف درگیری چنین متقاعد می شود که دیگری علت مسئله است. در نتیجه هر یک از دو کشور عکس العمل خود در قبال تحرک کشور مقابل را به صورت یک واقعه مجزا (ایزوله) در نظر می گیرد، در صورتی که در واقع این عکس العمل جزئی از یک فرایند است.
ب) پرهیز از سرزنش یکدیگر: اغلب انسان ها در برخورد با مشکلات تمایل به فرافکنی یعنی نسبت دادن آن به عوامل بیرونی و دیگران دارند. اما برخلاف تصور ما، اغلب مشکلات سازمانی ناشی از عدم کفایت افراد نیست. بلکه مشکل اساساً ریشه در طراحی ضعیف سیستم ها دارد. تفکر سیستمی به ما می آموزد که هیچ چیزی در بیرون وجود ندارد و خود ما و علت مشکلاتمان جزیی از یک سیستم هستیم.
ج) تفکیک میان پیچیدگی تفصیلی و پیچیدگی پویا: برخی از انواع پیچیدگی به لحاظ راهبردی از مابقی پیچیدگی ها اهمیت بیشتری دارند. پیچیدگی تفصیلی ناشی از تعداد زیاد متغیرهاست، در حالی که پیچیدگی پویا زمانی به وجود می آید که علت و معلول از نظر زمان و فضا از یکدیگر دور باشند و تبعات حاصل در طول زمان تأثیر و تأثرات علت و معلولی برای شرکت کنندگان در سیستم مشخص نباشد. اهرم مدیریتی، اعمال تغییرات گسترده در سیستم در اغلب موارد در درک پیچیدگی پویا نهفته است، نه در پیچیدگی تفصیلی.
د) تمرکز بر موقعیت های دارای قدرت اهرمی زیاد: برخی به غلط تفکر سیستمی را «علم جدید محنت بار» نامیده اند، چرا که معتقدند تفکر سیستمی به رهبران سازمان می آموزد که راه حل های معمول و مشخص اغلب ناکارامد هستند و در بهترین حالت اوضاع را در کوتاه مدت به سمت بهبود می برند، در حالی که در درازمدت کمکی به حل مسائل نمی کنند، اما تفکر سیستمی به ما می آموزد که اعمال کوچک در صورتی که در زمان و مکان مناسب انجام شوند، می توانند پیشرفت های چشمگیر و دیرپایی را سبب شوند. این عقیده در تفکر سیستمی به اصل «قدرت اهرمی» شناخته شده است و چنین بیان می شود: راه حل برخورد با یک مسئله اغلب دریافتن محل اعمال قدرت اهرمی است، جایی که اعمال یک تغییر کوچک با حداقل تلاش دست اندرکاران منجر به پیشرفتی بارز و طولانی مدت می شود.
هـ) احتراز از راه حل های عارضه مدار: فشارهای موجود برای مداخله کردن در سیستم های مدیریتی که به درستی عمل نمی کنند، می تواند برای مدیران غرق کننده باشد. متأسفانه، به دلیل تفکر خطی که در بیشتر سازمان ها حاکم است، این مداخله ها اغلب به جای تمرکز بر علت های اصلی، متوجه راه حل های عارضه مدار هستند. این نوع برخورد تنها در کوتاه مدت از فشار ناشی از وجود مسئله می کاهد ولی در درازمدت مسائل با قدرت بیشتری مجدداً بروز می کند. یکی از مشکل ترین وظایف رهبران، اجتناب از مداخله در مسائل برمبنای راه حل های ساده و سریع و اعمال فشار بر افراد برای ارائه راه حل های اساسی تر می باشد.
تسلط و یا قابلیت های شخصی: تسلط را می توان به معنی احراز برتری به افراد و اشیاء تلقی کرد، اما از سوی دیگر تسلط به معنی سطح خاصی از مهارت نیز به کار برده می شود. معنایی که پیتر سنج از تسلط ارائه کرده است، دقیقاً همین معنای دوم است. «تسلط و قابلیت های شخصی عبارتست از نظامی که طی آن فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می کند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بالاخره اینکه واقعیات را منصفانه و بی غرض در می یابد. با چنین تعریفی، تسلط و توانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های یادگیرنده است.
نظم تسلط شخصی کار خود را با روشن ساختن چیزهایی که واقعاً برای ما حائز اهمیتند، آغاز می کند به نحوی که ما را قادر سازد در آن جهت زندگی کنیم و به بالاترین و عالیترین تمایلات و خواسته هایمان خدمت کنیم.
و) یادگیری تیمی: سازمان های امروزی از ایجاد نظم یادگیری تیمی، چیزی که در بسیاری از رشته های ورزشی یکی از اصول اولیه و بدیهی به شمار می رود، عاجزند. مثال های بسیاری وجود دارد که در آن آگاهی تیم فراتر از آگاهی اعضای آن بوده است و افراد در بازی های تیمی، ظرفیت خارق العاده ای برای عملیات هماهنگ بروز داده اند. یادگیری تیمی با گفت وگو یا «دیالوگ» آغاز می شود. «دیالوگوس» در ریشه یونانی به معنی سیلان آزاد معانی در اذهان گروهی از افراد است به نحوی که گروه به کشف حقایقی نایل شود که افراد به تنهایی توان آن را نداشته باشند. یادگیری تیمی حائز اهمیت بسیار است، چرا که تیم ها سنگ بنای یادگیری در سازمان های مدرن را تشکیل می دهند، نه افراد. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.
ابزار جدید
توسعه مهارت هایی که برشمرده شد، نیازمند ابزار جدیدی است. این ابزار، توانایی های مفهومی رهبر را توسعه می بخشد و ارتباطات و پرسشگری جمعی را در سازمان پرورش می دهد. برخی از ابزاری که سنج به آنها اشاره می کند، در ادامه مورد بررسی قرار می گیرند.
الگوهای سیستمی پایه
یکی از مهم ترین و ثمربخش ترین نکات و نظرگاه هایی که تفکر جوان سیستمی به دست می دهد، آن است که الگوهایی با ساختاری خاص به صورت منظم و مکرر بروز می کنند. این الگوهای پایدار و اصلی سیستمی کلید درک و فهم رفتارهای شخصی در زندگی روزمره افراد و نیز رفتارهای سازمانی هستند. الگوهای نسبتاً کمی برای توصیف طیف وسیعی از مسائل و وضعیت های مدیریتی وجود دارد. شناخت و ادراک الگوهای پایه ای سیستمی، سادگی دلپذیری را ورای مشکلات به ظاهر پیچیده مدیریت، به دست می دهد. هر قدر بیشتر در مورد الگوهای پایه ای فرا بگیریم، حرکت سریع تری به سمت حل یکی از پیچیده ترین مشکلات مدیریت خواهیم داشت. مشکل در واقع این است که مدیران تصور می کنند با تخصصی تر کردن و ریزتر کردن دانش در شرکت خود، راه حل مسائل را بهتر و سریع تر خواهند یافت.
از بسیاری جهات، بزرگ ترین تفکر و نگرش سیستمی وحدت بخشیدن به دانش های بشری در زمینه های مختلف علوم است. الگوهایی یکسان در رشته های مختلف علوم وجود دارند که دائماً تکرار می شوند، اما به دلیل پیچیدگی ظاهری مسائل خاص هر علم، ما از مشاهده و درک این الگوهای پایه ای عاجزیم. هدف اصلی از آموختن الگوهای سیستمی آرایش مجدد ادراک است، به طوری که بتوان هر چه بیشتر و دقیق تر ساختارها و اهرم های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کرد. در ادامه هفت الگوی اصلی سیستمی، بررسی می شوند.
الف) فرایند ایجاد تعادل همراه با تأخیر
در این الگوی پایه ای، تصمیم گیرندگان متوجه تأخیرهای زمانی که در طول حرکت به سمت هدف وجود دارد، نمی شوند. در نتیجه، آنها از هدف عبور می کنند )یعنی به سطح عملکردی فراتر از هدف دست می یابند) و حتی ممکن است چرخه های تکرار شونده ای را ایجاد کنند. به عنوان یک مثال کلاسیک می توان از انبوه سازان مسکن یاد کرد که در زمان رشد مناسب بازار به صورت پیاپی پروژه های جدیدی را آغاز می کنند، تا بالاخره زمانی فرا می رسد که بازار اشباع می شود، ولی آنها هنوز تعداد زیادی پروژه ساختمان سازی نیمه کاره دارند.
ب) محدودیت های رشد
در این الگو، چرخه مداوم رشد با رسیدن به محدوده ای خاص، خود به خود متوقف می شود یا حتی جهت معکوس رشد را در پیش می گیرد. محدود مورد اشاره می تواند محدودیت در منابع و یا پاسخ های خارجی یا داخلی به فرایند رشد باشد. اغلب شرکت های تولیدی حداقل یک بار با الگوی محدودیت رشد مواجه شده اند، زمانی که چرخه عمر محصول جدید شرکت پیش از مرحله برنامه ریزی شده و در کمال ناباوری به علت کیفیت و خدمات ضعیف ارائه شده به سرعت به نقطه اوج خود می رسد.
ج) انتقال فشار
یک راه حل کوتاه مدت و مقطعی برای تصحیح یک مشکل مورد استفاده قرار می گیرد و براساس شواهد چنین به نظر می رسد که نتایج رضایت بخشی نیز به همراه داشته باشد. هر چه از این فرایند تصحیحی بیشتر و بیشتر استفاده می شود، معیارهای تصحیحی اساسی و بلندمدت کمتر مورد استفاده قرار می گیرند. در طول زمان، ممکن است مکانیزم های راه حل اساسی تضعیف یا خنثی شوند و تصمیم گیرندگان سازمان را هر چه بیشتر به سمت استفاده از راه حل عارضه مدار سوق دهد. به عنوان مثال کلاسیکی از این الگو، می توان استفاده از کارکنان ستاد منابع انسانی شرکت برای حل مشکل کارکنان محلی و محروم ماندن مدیران از حل مشکل و در نتیجه عدم توسعه مهارت های ارتباطی آنها را ذکر کرد.
د) اهداف تحلیل رفته
استفاده کنندگان از این الگو، دستور العمل ساده ای را به کار می برند، وقتی هیچ یک از راه حل ها توفیقی برای شما به همراه نداشت، سطح استانداردهای خود را پایین بیاورید. این الگو مانند الگوی انتقال فشار است با این تفاوت که در اینجا راه حل کوتاه مدت شامل تحلیل رفتن هدفی اساسی مانند استانداردهای کیفیت است. به عنوان مثال می توان از شرکتی یاد کرد که برای حل مشکل پخش محصولات خود دائماً زمان تحویل اعلام شده کالاهایش را بالا می برد.
هـ) گسترش تدریجی
دو نفر و یا دو سازمانی که هر یک نگاه و پیشرفت خود را وابسته به داشتن یک مزیت نسبی در برابر دیگری می دانند، دائماً در برابر پیشرفت های طرف مقابل عکس العمل نشان می دهند. هرگاه یک طرف پیشی بگیرد، طرف دیگر احساس خطر می کند و در نتیجه با قدرت تهاجمی بیشتری نسبت به رقیب برای تحکیم مزیتش تلاش می کند، که این امر به نوبه خود موقعیت فرد یا سازمان اول را دچار مخاطره می کند؛ مثال آشنای این الگو، گسترش توان نظامی و حضور فیزیکی اتحاد جماهیر شوروی و ایالات متحده امریکا در زمان جنگ سرد است.
و) تراژدی منابع مشترک
افراد یا سازمان هایی که از منبع مشترک محدودی استفاده می کنند تا زمانی که به طور جدی با کاهش و نقصان در منبع مواجه نشوند، به طور فزاینده ای در استفاده از این منبع مشترک به رقابت می پردازند. مثال این الگو، بخش هایی از یک سازمان هستند که نیروهای فروشنده مشترکی دارند و برای استفاده از این فروشندگان در جهت فروش هر چه بیشتر به رقابت می پردازند، تا زمانی که بالاخره روزی نیروهای فروشنده به علت کار زیاد از پا دربیایند.
ز) رشد و سرمایه گذاری کمتر از حد مورد نیاز
فرایند رشد همواره به سمت هدفی مشخص حرکت می کند. این هدف را می توان از طریق سرمایه گذاری در جهت توسعه ظرفیت «که می تواند توسط شرکت و یا افرادی انجام شود، حذف کرد و یا اینکه سطح آن را فراتر از سطح تعریف شده موجود» قرار داد. به این معنی که می توان با سرمایه گذاری کافی و به موقع در جهت توسعه ظرفیت، فرایند رشد را بدون آنکه حدی برای آن متصور باشیم، به پیش برد، اما نکته ظریفی که در این میان وجود دارد، این است که این سرمایه گذاری باید دارای دو خصیصه مهم باشد. اول اینکه «به موقع» باشد و دوم اینکه «به میزان کافی» سرمایه گذاری شود. در غیر این صورت سرمایه گذاری انجام شده، نیازها و خواسته های موجود را تأمین نخواهد کرد، اغلب اوقات، برای اینکه سرمایه گذاری کمتری صورت پذیرد (شاید به دلیل محدود بودن منابع(اهداف کلیدی و استانداردهای عملکرد در سطح پایین تری در نظر گرفته می شوند.
زمانی که چنین اتفاقی می افتد و اهداف مهم و کلیدی در سطحی پایین تر نسبت به حالت نرمال تنظیم می شوند، به همان نسبت سطح انتظارات و توقعات نیز کاهش می یابد و همین توقعات علیرغم سطح عملکرد پایین برآورده می شوند و موجبات رضایت خاطر مدیران را نیز فراهم می کنند. مثال کلاسیک از این الگو در مورد شرکت هایی است که زمانی رشدی خوب را تجربه کرده اند و بعد از آن کیفیت و خدمات آنها به شدت دچار ضعف شده است و قادر به تولید بازگشت سرمایه کافی برای سرمایه گذاری در طرح های بازسازی خود نبوده اند.
مدیریت در سازمان های یادگیرنده
سازمان های یادگیرنده واقعی به طور فعالانه ای با طراحی اصولی و نه برمبنای شانس و تصادف فرایند یادگیری را مدیریت می کنند. سازمان های یادگیرنده، مدیریت فرایند یادگیری را از طریق پنج فعالیت عمده زیر انجام می دهند:
1(حل مسئله به طریق سیستماتیک: این فعالیت که اولین و زیربنایی ترین فعالیت برای مدیریت فرایند یادگیری سازمانی است تا حد زیادی مبتنی بر فسلفه و شیوه های مدیریت کیفیت است. ایده های زیربنایی و پذیرفته شده در این فعالیت عبارتند از:
1. اعتماد کردن به شیوه های عملی، به جای حدس و گمانه زنی، برای تجزیه و تحلیل مسائل. این ایده اولین بار توسط پروفسور ادوارد دمینگ با عنوان چرخه »برنامه اجرا، آزمون، عمل» معرفی شده است، اما شکل آشنای آن همان ایده «تولید فرضیه آزمون فرضیه» است.
2. پافشاری بر استفاده از داده های معتبر برای تصمیم گیری به جای مفروضات و حدسیات ذهنی
3. استفاده از ابزار آماری ساده نظیر: ( هیستوگرام، چارت های پارتو، نمودار علت معلولی و...) برای سازماندهی داده ها و استنتاج نتایج
2( آزمایش کردن: این فعالیت شامل کاوش و آزمون سیستماتیک دانش جدید است. گاروین، تأکید بسیار زیادی بر استفاده از روش علمی در آزمایش کردن دارد. تفاوت اساسی میان آزمایش کردن و فرایند حل مسئله در این است که »آزمایش با فرصت برانگیخته می شود و متوجه توسعه افق های جدید فراسوی سازمان است، در حالی که حل مسئله معطوف به مسائل و مشکلات جاری سازمان است. « آزمایش کردن دو شکل عمده دارد: برنامه های مداوم و پروژه های نمایشی.
1. برنامه های مداوم: معمولاً شامل رشته ای از آزمایش های کوچک هستند که برای ایجاد بهره فزاینده در دانش، طراحی شده اند. این برنامه ها حامی اصلی اغلب برنامه های بهبود مداوم می باشند و استفاده از آنها معمولاً در سطح پایین فرایندی سازمان ها شایع است
2. پروژه های نمایشی: اغلب بزرگ تر و پیچیده تر از آزمایش های مداوم هستند. این پروژه ها شامل تغییرات کلی در سیستم می باشند که در یک مقطع زمانی مشخص با هدف توسعه توانایی های جدید سازمانی انجام می شوند.
3( یادگیری از تجارب قبلی: سازمان ها باید ضمن مرور موفقیت ها و شکست های خود آنها را به طور سیستماتیک ارزیابی کرده و درس های حاصل از این تجربیات را به شکلی که کاملاً در دسترس کارکنان باشد، ذخیره کنند. متأسفانه، بسیاری از مدیران امروزی نسبت به گذشته سازمان بی تفاوت هستند و حتی در بعضی موارد در برابر آن موضعی خصمانه اتخاذ می کنند. تنها ارمغان این برخورد مدیران از دست دادن دانشی است که در صورت برخورد صحیح می توانستند آن را کسب کنند.
4( یادگیری از دیگران: بدیهی است که یادگیری نمی تواند کاملاً متکی بر داخل سازمان باشد. گاهی اوقات قوی ترین بینش ها را باید نگاهی به محیط و کسب ایده و چشم انداز جدید از آن به دست آورد. مدیران روشنفکر می دانند که حتی سازمان هایی با کسب وکار کاملاً متفاوت می توانند منابع غنی ایده های جدید برای تفکر خلاق باشند. تعبیر علمی که می توان برای فعالیت اخذ ایده و بینش از دیگر سازمان ها به کار برد «الگوبرداری» است. الگوبرداری عبارتست از » جست وجوی مداوم و تجربه یادگیری برای کسب اطمینان از اینکه بهترین شیوه های موجود مورد استفاده از محیط کسب وکار شناسایی، تجزیه و تحلیل، اخذ و اجرا شده اند.« بیشترین منافعی که در نتیجه الگوبرداری عاید سازمان می شود ناشی از مطالعه روش ها، به معنی شیوه های انجام کار و درگیر شدن مدیران صف در این فرایند است.
5( انتقال دانش: برای خارج شدن یادگیری از حالت یک قضیه محلی در نقطه وقوع آن، سازمان باید سیستم ها و مکانیزم های مناسبی را برای گسترش سریع و اثربخش دانش در کل پیکره خود تدارک ببیند. ایده ها زمانی حداکثر تأثیر را دارند که به طور گسترده ای به اشتراک گذاشته شوند. مکانیزم های متنوعی برای گسترش دانش در سازمان وجود دارند؛ از قبیل: گزارش های نوشتاری، سمعی یا بصری، بازدید محلی، گردش های جمعی، برنامه های چرخش شغلی، برنامه های آموزشی و برنامه های استانداردسازی.
ویژگیهـــای سازمانهـــای یادگیـــــرنده :
1. خود را صرف ساخت آینده ای بهتر می‌کنند .
2. روشهای جدید را می‌آموزند و راههای قدیمی انجام کار را فراموش می‌کنند .
3. در برابر مشکلات مایوس نشده و ایده های جدید ارائه می دهند .
4. یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل می‌کنند و مداوم آن را انتقال می‌دهند .
5. سازمان یادگیرنده به وجود آورنده دیدگاه‌های جدید است .
6. سازمان یادگیرنده مکانی است که در آن افراد مرتباً توانایی خود را در جهت خلق هر آنچه که میل به خلق آن دارند افزایش می دهند، مدلهای جدید یادگیری را فراگرفته و یاد می‌گیرند که چگونه بیاموزند .
7. سازمان یادگیرنده شیوه‌های انجام کار را هدایت می‌کند .
8. به آموزش کارکنان اهمیت می‌دهد و یادآور می‌شود که همواره علاقه‌مند فراگیری باشند .
9. بر ریسک تأکید و از سرزنش کردن دوری می‌کند .
10. با کارکنان ارتباط همه جانبه‌ای برقرار می‌کند و اطلاعات لازم را به موقع در اختیارشان قرار می‌دهد .
11. به کارکنان می‌آموزد که قدرت تصمیم‌گیری واقع‌بینانه را در خود توسعه دهند .
12. سازمان یادگیرنده از ایده‌های جدید استقبال می‌کند .
13. سازمان یادگیرنده با سرعت زیاد آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفی می‌کند .
14. سازمان یادگیرنده ارباب رجوع خود را می‌شناسد و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می‌شود .
15. بازخوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می دهد و تنبیه‌ها را به حداقل می‌رساند .
16. آگاهی و شناخت را سرلوحه‌ رشد حرفه‌ای کارکنان قرار می‌دهد .
17. به پرونده‌ها در حداقل زمان ممکن رسیدگی می‌کند .
18. رضایت و غرور کارکنان را تقویت می‌کند .
19. برای پرهیز از خودمحوری قدرت را به طور تقریباً منطقی در سراسر سازمان توزیع می‌کند .
20. بر اطلاعات مستند تکیه دارد نه بر فرضها و دهن‌بینی‌ها .
21. از تجارب خود و گذشتگان به خوبی درس می‌گیرد و ارزش شکستها را می‌داند .